Plan de développement des compétences : transformez votre stratégie en compétences
Le plan de développement des compétences ne devrait pas commencer par une liste de formations. Il devrait commencer par la stratégie de l’entreprise.
Quels sont nos projets ? Où voulons-nous aller ? Quelles transformations devons-nous accompagner ? Quels sont aujourd’hui nos points de tension ? Et surtout : de quelles compétences nos collaborateurs auront-ils besoin pour permettre à l’entreprise d’atteindre ses objectifs ?
Ces questions changent profondément la manière d’aborder ce que beaucoup d’entreprises appellent encore leur « plan de formation » ou leur « PF ».
Car derrière une transformation numérique, un projet lié à l’intelligence artificielle, une évolution managériale, le déploiement d'un nouvel outil ou une nouvelle organisation se trouve presque toujours un enjeu de compétences.
Le plan de développement des compétences (PDC) devient alors bien plus qu’un calendrier annuel de formations. Il constitue une véritable boussole RH, reliant la vision de l’entreprise, ses enjeux opérationnels et le développement professionnel de ses collaborateurs.
Pour une Direction des Ressources Humaines, un responsable formation ou un dirigeant, l’enjeu n’est donc plus seulement de construire un plan de formation. Il est de construire le plan de compétences dont l’entreprise a réellement besoin.
Du plan de formation au plan de développement des compétences : changer de perspective
Le terme « plan de formation » reste largement utilisé dans les entreprises. Pourtant, parler de plan de développement des compétences traduit une évolution importante.
La formation n’est pas une finalité. Elle est un moyen.
L’objectif réel est de permettre aux collaborateurs de développer les connaissances, les méthodes, les comportements et les savoir-faire nécessaires à l’exercice de leur métier et aux évolutions de l’entreprise. Cette distinction est essentielle.
Prenons l’exemple d’une entreprise souhaitant intégrer l’intelligence artificielle dans son organisation. La première réaction pourrait être d’inscrire une « formation IA » dans le PDC. Mais pour atteindre quel résultat ?
S’agit-il de sensibiliser les collaborateurs ? D'améliorer leur productivité ? De faire évoluer certaines pratiques métiers ? D'accompagner les managers ? De sécuriser les usages ? De développer de nouvelles méthodes de travail ?
Une même thématique peut répondre à des objectifs très différents nécessitant des parcours différents.
La première question n’est donc pas : quelle formation choisir ?
Mais plutôt : quelle compétence souhaitons-nous développer et dans quel objectif ?
Le plan de développement des compétences doit partir de la stratégie de l’entreprise
Construire un PDC en commençant par demander aux managers « De quelles formations avez-vous besoin l’année prochaine ? » semble parfaitement logique.
Pourtant, cette question arrive probablement trop tôt. Elle conduit naturellement à faire remonter les besoins visibles aujourd’hui : perfectionnement Excel, management, communication, maîtrise d’un logiciel, intelligence artificielle, cybersécurité…
Ces besoins sont légitimes, mais ils donnent essentiellement une photographie du présent. Or, un plan de développement des compétences doit également préparer l’avenir.
Avant de parler de formations, Direction et Ressources Humaines ont donc intérêt à regarder la trajectoire de l’entreprise.
Où voulons-nous être dans deux ou trois ans ?
Quels projets vont structurer notre développement ? Quels métiers vont évoluer ? Quelles technologies seront déployées ? Quelles compétences deviendront essentielles ? Quels savoir-faire devons-nous sécuriser ? Où rencontrons-nous actuellement des difficultés ?
Cette réflexion permet de faire apparaître progressivement une cartographie des compétences stratégiques.
La formation vient ensuite. Cette inversion peut sembler anodine mais elle transforme pourtant profondément le PDC.
On ne cherche plus à remplir un plan de formation. On cherche à préparer les compétences nécessaires à la réussite du projet d’entreprise.
Faire le lien entre chaque projet stratégique et les compétences nécessaires
Lorsqu’une entreprise investit dans une technologie ou lance un projet de transformation, elle anticipe généralement les aspects techniques et financiers. Les compétences nécessaires à sa réussite sont parfois abordées plus tard.
Prenons un projet de déploiement de Microsoft 365.
Les licences sont choisies, le calendrier de migration est défini, l'environnement technique est préparé.
Mais les collaborateurs maîtrisent-ils réellement Teams, SharePoint, OneDrive ou les fonctionnalités collaboratives ? Les managers savent-ils faire évoluer leurs méthodes de travail ? Les équipes comprennent-elles les nouveaux usages attendus ?
L’investissement technologique ne produit pleinement de valeur que lorsqu’il est correctement utilisé. Cette logique dépasse largement les outils numériques.
Une nouvelle organisation nécessite de nouvelles pratiques. Une évolution commerciale demande de nouvelles compétences. Une transformation managériale suppose de faire évoluer les postures. L’arrivée de l’intelligence artificielle nécessite autant de travailler sur les usages que sur l’accompagnement humain du changement.
À chaque projet stratégique devrait correspondre à une question compétences
« Que devront savoir faire nos collaborateurs pour que ce projet réussisse ? »
Cette question pourrait devenir l’un des fils conducteurs du prochain PDC.
Elle permet aux Ressources Humaines de se positionner très en amont des projets plutôt que d’intervenir uniquement lorsqu’un besoin de formation devient urgent.
Les points de tension : une formidable source d’information pour les RH
Un plan de développement des compétences ne doit évidemment pas regarder uniquement l’avenir. Le fonctionnement actuel de l’entreprise fournit lui aussi de nombreuses informations.
Des difficultés récurrentes, une utilisation insuffisante de certains outils, un manque d’autonomie, des problèmes de communication entre services, des managers en difficulté dans leur nouvelle fonction ou une forte dépendance envers quelques collaborateurs experts peuvent révéler des besoins de développement des compétences.
Ces points de tension sont particulièrement intéressants à analyser. Mais une précaution s’impose.
Tout problème d’entreprise n’est pas un problème de formation
Une formation ne corrigera pas à elle seule une organisation mal définie, des responsabilités insuffisamment clarifiées ou un processus inutilement complexe.
Le rôle des RH et du partenaire formation consiste donc à poser un diagnostic avant de proposer une réponse.
Chez Istratech, cette phase nous paraît essentielle : comprendre le besoin avant de construire la formation.
Car la meilleure formation n’est pas nécessairement celle qui correspond exactement à la demande initialement formulée. C’est celle qui répond au véritable besoin de l’entreprise et du collaborateur.
Du recueil des besoins au diagnostic des compétences
Cette approche conduit naturellement à faire évoluer le traditionnel recueil annuel des besoins de formation.
Plutôt que de demander uniquement aux managers quelles formations ils souhaitent inscrire au plan, il devient beaucoup plus intéressant de les interroger sur leur activité.
Quels objectifs votre équipe devra-t-elle atteindre ?
Quelles évolutions vont modifier son fonctionnement ?
Sur quelles activités manque-t-elle aujourd’hui d’autonomie ou d’efficacité ?
Quelles compétences devront être renforcées pour accompagner vos prochains projets ?
Le dialogue change. Le manager n’est plus simplement invité à choisir une formation. Il participe à l’identification des compétences dont son équipe aura besoin.
Cette évolution permet également de croiser plusieurs visions.
La Direction porte la stratégie. Les RH disposent d’une vision transversale des métiers et des parcours professionnels. Les managers connaissent les réalités opérationnelles. Les collaborateurs rencontrent quotidiennement les outils, les processus et les difficultés du terrain.
Un PDC performant naît de la rencontre entre ces différents regards.
Transformer la stratégie en compétences : la matrice du PDC
Pour éviter de revenir trop rapidement à une liste de formations, les RH peuvent utiliser une méthode particulièrement simple.
Pour chaque orientation importante de l’entreprise, il s’agit de créer une chaîne logique :
Prenons un exemple :
L'entreprise souhaite améliorer son exploitation des données. L’objectif n’est pas nécessairement de « former à Excel ou Power BI ». Il peut être de rendre les équipes capables de produire plus rapidement des indicateurs fiables et de faciliter la prise de décision.
À partir de cet objectif, il devient possible d’identifier les compétences nécessaires, les collaborateurs concernés, leur niveau actuel puis le parcours adapté.
Cette méthode permet de remettre la formation à sa juste place.
On ne part plus d’une formation pour rechercher ensuite son utilité. On part d’un résultat attendu pour déterminer les compétences à développer.
Prioriser le plan de développement des compétences
Construire un PDC implique nécessairement des choix.
Les budgets ne sont pas illimités et le temps disponible pour former les collaborateurs ne l’est pas davantage. Chercher à répondre à toutes les demandes peut donc conduire à disperser les moyens.
L’enjeu consiste plutôt à identifier les actions présentant la plus forte valeur pour l’entreprise et les collaborateurs.
Pour chaque besoin, quelques critères peuvent guider la décision : son impact sur la stratégie, son degré d’urgence, les risques associés à l’absence de compétence et le nombre de collaborateurs concernés.
Une compétence directement nécessaire à un projet stratégique majeur ne possède évidemment pas la même priorité qu’un besoin de confort individuel. Cela ne signifie pas que ce dernier doit être ignoré mais que l’entreprise doit pouvoir expliquer et assumer ses arbitrages.
Le budget formation devient alors un véritable budget d’investissement dans les compétences.
Former moins ou développer davantage de compétences ?
La performance d’un PDC ne devrait pas se mesurer uniquement au nombre de formations organisées ou au nombre d’heures réalisées.
Ces indicateurs permettent de suivre l’activité, mais ils ne répondent pas à la question essentielle :
Qu’est-ce qui a réellement changé après la formation ?
Le collaborateur est-il devenu plus autonome ? Utilise-t-il mieux son logiciel ? A-t-il gagné du temps ? Le manager a-t-il fait évoluer ses pratiques ? L’équipe exploite-t-elle mieux un nouvel outil ? Une compétence stratégique est-elle désormais maîtrisée ?
Cette approche conduit parfois à une conclusion intéressante :
Former davantage n’est pas toujours la réponse. Former plus justement peut l’être.
Concentrer les moyens sur des parcours réellement reliés aux enjeux de l’entreprise peut produire davantage de résultats qu’une multiplication d’actions indépendantes.
Penser parcours de compétences plutôt que journées de formation
Certaines compétences peuvent être acquises rapidement. D’autres nécessitent du temps.
Le développement d’une posture managériale, la maîtrise d’un logiciel complexe ou l’intégration de nouvelles pratiques numériques ne se résument pas nécessairement à une journée passée en salle. C’est pourquoi le PDC gagne à intégrer une logique de parcours.
Un positionnement initial permet d’identifier le niveau réel du collaborateur. La formation apporte ensuite les connaissances et les méthodes. La pratique permet leur appropriation. Un accompagnement ou une évaluation différée permet enfin de vérifier leur utilisation dans l’environnement professionnel.
Présentiel, classe virtuelle, e-learning, blended learning, accompagnement individualisé ou certification peuvent alors être combinés selon les objectifs.
La modalité pédagogique ne doit pas être choisie par habitude. Elle doit servir le développement de la compétence.
Le manager : le maillon essentiel entre formation et performance
Une formation peut être excellente et produire peu d’effets si le collaborateur n’a aucune possibilité d’utiliser ses acquis à son retour.
Le manager joue ici un rôle déterminant.
Avant la formation, il contribue à clarifier le besoin et le résultat attendu. Après la formation, il crée les conditions permettant au collaborateur de mettre en pratique ses nouvelles compétences.
Une question très simple peut faciliter cette transition :
« À votre retour de formation, qu’allez-vous mettre en pratique dans votre activité ? »
Elle oblige à créer une passerelle entre la formation et le travail réel.
Chez Istratech, nous sommes particulièrement attachés à cette logique : une compétence acquise doit pouvoir être exportée dans l’environnement professionnel du collaborateur.
C’est à ce moment que la formation commence réellement à produire de la valeur.
Évaluer le PDC au-delà de la satisfaction
L’évaluation à chaud reste indispensable car elle permet de mesurer la qualité perçue de la formation, la pertinence du contenu ou encore la qualité de l’animation. Mais elle ne permet pas, à elle seule, de mesurer l’impact.
Un participant peut être très satisfait d’une formation et utiliser très peu ses acquis par la suite.
Pour une Direction des Ressources Humaines, la question la plus intéressante intervient donc quelques semaines ou quelques mois plus tard :
Qu’avez-vous réellement mis en pratique ?
Cette évaluation différée permet de mesurer le transfert des compétences en situation professionnelle. Elle peut également être partagée avec le manager afin d’identifier les progrès, les difficultés persistantes ou les besoins complémentaires.
Le PDC entre alors dans une logique beaucoup plus intéressante, celle de l’amélioration continue.
Anticiper aujourd’hui les compétences de demain
Le PDC doit naturellement répondre aux besoins actuels. Mais sa véritable valeur stratégique réside également dans sa capacité à anticiper.
L’intelligence artificielle illustre parfaitement cette nécessité. La question pour les RH n’est déjà plus simplement de savoir s’il faut former les collaborateurs à l’IA.
Elle est de comprendre comment l’IA va faire évoluer les métiers, les méthodes de travail et les compétences attendues.
Certains collaborateurs auront besoin de maîtriser de nouveaux outils. D’autres devront apprendre à analyser, contrôler et sécuriser les résultats produits. Les managers devront accompagner les changements de pratiques et aider leurs équipes à trouver de nouveaux équilibres entre expertise humaine et outils numériques.
Le même raisonnement peut être appliqué aux évolutions technologiques, à la cybersécurité, aux nouveaux modes de collaboration ou aux transformations des métiers.
Les compétences stratégiques ne s’improvisent pas. Elles s’anticipent.
Le PDC constitue précisément l’un des outils permettant de préparer cette évolution.
Préserver également les compétences que l’entreprise possède déjà
Anticiper les compétences de demain ne signifie pas uniquement acquérir de nouvelles expertises. Il faut aussi protéger celles qui existent.
Lorsqu’un savoir-faire essentiel repose sur une seule personne, lorsqu’un collaborateur expérimenté prépare son départ ou lorsqu’une expertise métier est insuffisamment partagée, l’entreprise possède un risque de compétences.
Le PDC peut alors intégrer des actions de transmission, de tutorat ou de développement de la polyvalence.
Cette dimension est parfois moins visible qu’une formation à une nouvelle technologie pourtant elle est tout aussi stratégique.
Développer les compétences, c’est aussi éviter qu’elles disparaissent.
Faire du PDC un document vivant
Le plan de développement des compétences est souvent construit à l’automne puis validé pour l’année suivante. Mais peut-on réellement prévoir tous les besoins douze ou quinze mois à l’avance ?
Une nouvelle technologie apparaît. Un projet est accéléré. Une organisation évolue. Un collaborateur prend de nouvelles responsabilités. Une priorité commerciale change.
Le plan doit pouvoir absorber ces évolutions.
Une approche efficace consiste à considérer le PDC comme une feuille de route, avec des priorités clairement identifiées mais également une capacité d’adaptation.
Un rendez-vous trimestriel entre Direction, RH et responsables concernés peut permettre de vérifier que les choix réalisés restent cohérents avec la situation réelle de l’entreprise.
Modifier le plan en cours d’année ne signifie pas qu’il a été mal construit. Cela signifie simplement que le PDC évolue au même rythme que l’entreprise.
Quels indicateurs pour piloter son plan de développement des compétences ?
Les Directions RH disposent souvent de nombreux indicateurs : nombre de stagiaires, nombre d’heures réalisées, budget engagé, taux de satisfaction…
Ces données restent utiles. Mais si l’on considère le PDC comme un outil stratégique, d’autres indicateurs deviennent particulièrement intéressants.
Quelle part du plan répond directement aux priorités stratégiques de l’entreprise ? Les compétences identifiées comme critiques sont-elles suffisamment couvertes ? Les collaborateurs mettent-ils réellement leurs acquis en pratique ? Les formations permettent-elles d'atteindre le niveau d'autonomie recherché ?
Quelques indicateurs bien choisis valent parfois mieux qu’un tableau de bord extrêmement complexe.
L’objectif n’est pas de mesurer davantage. Il est de mesurer ce qui permet réellement de prendre une décision.
Une question simple pour challenger votre prochain PDC
Avant de valider votre prochain plan de développement des compétences, nous vous proposons un exercice.
Prenez chacune de vos actions de formation importantes et posez-vous trois questions :
Pourquoi cette formation est-elle prévue ?
Quelle compétence doit-elle réellement développer ?
Qu’est-ce qui devrait être différent dans l’entreprise après sa réalisation ?
Lorsque la réponse est claire, l’action possède probablement sa place dans le plan.
Lorsqu’elle est difficile à formuler, il peut être utile de revenir au besoin initial.
Cette méthode très simple permet de passer progressivement d’une logique de consommation de formation à une logique d’investissement dans les compétences.
Et si votre organisme de formation intervenait avant le choix de la formation ?
La relation entre une entreprise et son organisme de formation commence encore souvent par une demande précise :
« Nous souhaitons une formation Excel perfectionnement. »
« Nous recherchons une formation management de deux jours. »
« Pouvez-vous nous transmettre votre programme sur l’intelligence artificielle ? »
Chez Istratech, nous pouvons naturellement répondre à ces demandes. Mais notre rôle peut commencer plus tôt.
Pourquoi cette formation ? Pour quelle population ? Avec quel niveau de départ ? Quelle situation souhaitez-vous faire évoluer ? Quel résultat attendez-vous après la formation ?
Ces questions permettent parfois de confirmer la demande initiale. Elles permettent aussi de l’affiner ou de construire une réponse différente.
Derrière une demande de formation se trouve un besoin. Derrière ce besoin se trouve un objectif.
Notre métier consiste à construire la passerelle entre les deux.
Istratech : accompagner votre stratégie par les compétences
Depuis 2006, Istratech accompagne les entreprises dans le développement des compétences de leurs collaborateurs, avec une conviction : la qualité d’une formation commence bien avant son premier jour.
Comprendre l’entreprise, analyser le besoin, identifier le niveau des participants, définir les compétences attendues et choisir la modalité pédagogique adaptée font pleinement partie de notre approche.
Nos expertises permettent également d’accompagner des transformations qui dépassent souvent le cadre d’une seule compétence :
Cette approche transversale prend tout son sens lorsqu’un projet combine évolution technologique, nouvelles pratiques professionnelles et accompagnement humain.
L’objectif n’est alors plus simplement de réaliser une formation. Il est de permettre aux collaborateurs d’acquérir une compétence, de l'expérimenter et surtout de la transférer dans leur quotidien professionnel.
Le plan de développement des compétences : une véritable boussole RH
Le PDC ne devrait finalement pas être considéré comme la liste des formations que l’entreprise souhaite réaliser au cours de l’année.
Il est beaucoup plus que cela. Il constitue le point de rencontre entre la stratégie de l’entreprise et les compétences de ses collaborateurs.
La Direction définit une trajectoire. Les Ressources Humaines traduisent progressivement cette trajectoire en enjeux de compétences. Les managers apportent leur connaissance du terrain. Les collaborateurs développent et mettent en œuvre ces nouvelles compétences.
La formation devient alors un véritable levier de transformation.
Pour construire votre prochain plan de développement des compétences, la première question ne devrait donc peut-être plus être :
« Quelles formations allons-nous programmer ? »
Mais plutôt : « De quelles compétences notre entreprise aura-t-elle besoin demain pour réussir sa stratégie ? »
C’est probablement là que commence réellement un plan de développement des compétences.
Istratech vous accompagne dans cette réflexion, depuis l’analyse de vos besoins et le positionnement des collaborateurs jusqu’à la construction de parcours de formation adaptés à vos enjeux. Parce qu’un plan de développement des compétences performant ne consiste pas à former davantage, mais à développer les bonnes compétences, au bon moment, pour accompagner durablement votre entreprise.