AI Act et formation IA en entreprise : quelles obligations en 2026 ?
L'AI Act pose un cadre. Aux RH et aux directions d'en faire une stratégie.
Depuis plusieurs mois, les directions générales, les responsables des ressources humaines et les responsables formation voient se multiplier les informations autour de l’AI Act et de la montée en compétences en intelligence artificielle.
Une question revient régulièrement : faut-il former les collaborateurs à l’IA ?
La réponse réglementaire est importante, mais elle ne suffit pas.
L’AI Act introduit une exigence de maîtrise de l’intelligence artificielle pour les personnes qui utilisent ces systèmes dans un cadre professionnel. Pour autant, il ne suffit pas d’organiser une session de sensibilisation pour considérer que le sujet est traité. La véritable question est plus ambitieuse :
Quelles compétences devons-nous développer pour que l’intelligence artificielle apporte réellement de la valeur à l’entreprise ?
C’est précisément ici que la fonction RH et les directions ont un rôle déterminant. L’intelligence artificielle n’est plus un simple sujet informatique. Elle touche aux méthodes de travail, au management, à l’organisation, à la circulation de l’information, à la productivité et à l’évolution des métiers.
L’entreprise doit donc éviter deux écueils : former uniquement pour répondre à une obligation ou, à l’inverse, laisser les usages se développer sans cadre ni stratégie.
L’obligation crée le cadre. Le besoin doit créer la stratégie.
AI Act et formation IA : que doivent réellement retenir les entreprises ?
Pour les organisations concernées, l’article 4 conduit à mettre en place des mesures adaptées aux personnes qui utilisent des systèmes d’IA dans un cadre professionnel. Cette logique doit rester proportionnée aux usages, au niveau de connaissance, à l’expérience et au contexte de travail.
Un collaborateur qui utilise ponctuellement une IA pour améliorer une rédaction n’a pas nécessairement les mêmes besoins qu’un manager, un responsable RH ou une personne qui s’appuie quotidiennement sur l’IA pour analyser des informations ou produire des contenus.
La question à poser n’est donc pas seulement : « Avons-nous formé nos collaborateurs à l’IA ? » mais plutôt : « Les personnes qui utilisent l’intelligence artificielle disposent-elles des repères et des compétences adaptés à leurs usages ? »
Pour les RH, cette différence est fondamentale : elle permet de passer d’une logique de conformité à une logique de développement des compétences.
Avant de former, comprendre où l'IA est déjà dans l'entreprise
Avant de parler de plan de formation, une direction doit commencer par regarder la réalité des usages.
Dans beaucoup d’entreprises, l’intelligence artificielle est déjà présente sans avoir fait l’objet d’une décision formelle. Certains collaborateurs utilisent ChatGPT ou Copilot. D’autres exploitent des fonctionnalités d’IA directement intégrées à leurs logiciels. Certaines équipes ont développé leurs propres méthodes, parfois très efficaces, parfois beaucoup moins maîtrisées.
Le premier enjeu consiste donc à comprendre ce qui existe déjà. Il ne s’agit pas nécessairement de lancer un audit lourd : une première photographie peut suffire pour identifier les outils utilisés, les métiers concernés, les principales applications professionnelles, le niveau de maîtrise des collaborateurs et les éventuelles zones de vigilance.
Cette cartographie permet de distinguer les équipes où l’IA reste peu présente de celles où elle est déjà utilisée de manière régulière et produit des gains de temps ou de qualité.
Avant de choisir une formation IA, il faut comprendre les usages réels.
De l'usage individuel à une véritable compétence collective
L’un des enjeux les plus intéressants pour les RH est de transformer des pratiques individuelles en compétence collective.
Un collaborateur peut avoir trouvé une excellente méthode pour préparer ses réunions, structurer ses idées, analyser certaines informations ou gagner du temps sur une tâche. Mais si cette méthode reste personnelle, l’entreprise n’en tire qu’une partie de la valeur.
La formation peut permettre de faire circuler ces bonnes pratiques, de les structurer, de donner un langage commun aux équipes et de fixer des repères partagés.
Une organisation ne devient pas mature en matière d’IA parce que chacun utilise un outil à sa manière. La maturité apparaît lorsque les collaborateurs savent ce qu’ils peuvent faire, comment le faire, quelles limites respecter et comment contrôler le résultat obtenu.
Le rôle des RH n’est donc pas uniquement d’organiser des formations : il consiste progressivement à transformer des expérimentations individuelles en compétences partagées par l’organisation.
Formation IA en entreprise : pourquoi une approche unique ne suffit pas
Tous les collaborateurs n’ont pas les mêmes besoins. Un utilisateur occasionnel n’a pas besoin du même niveau de maîtrise qu’un manager ou qu’une personne utilisant quotidiennement l’intelligence artificielle. Un responsable RH, un commercial, un communicant ou un responsable informatique ne mobilisent pas non plus l’IA dans les mêmes situations.
L’idée d’une formation identique pour toute l’entreprise peut paraître séduisante par sa simplicité, mais elle risque de produire peu de valeur. Une démarche plus pertinente consiste à créer un socle commun puis à adapter progressivement les parcours aux métiers et aux responsabilités.
Créer un socle commun de maîtrise de l'IA
Ce premier niveau doit permettre de partager une culture commune : comprendre les possibilités de l’intelligence artificielle, ses principales limites, les règles définies par l’entreprise et la nécessité de conserver un regard critique sur les résultats obtenus.
L’objectif n’est pas de transformer chaque salarié en expert de l’IA, mais de lui donner suffisamment de repères pour utiliser ces outils avec autonomie, efficacité et responsabilité.
Développer ensuite les usages métiers
Une fois ce socle acquis, la formation doit se rapprocher du travail réel. L’objectif n’est alors plus seulement de comprendre l’intelligence artificielle, mais de savoir comment l’intégrer intelligemment dans son métier.
On ne forme plus seulement à l’IA. On forme à mieux exercer son métier avec l’IA.
Développer les compétences IA à partir des situations de travail
Une formation générique peut être utile pour découvrir l’intelligence artificielle, mais elle transforme rarement les pratiques de manière durable. Pour créer de la valeur, il faut partir du travail réel par exemple :
- Pour un responsable RH, cela peut signifier travailler sur la préparation d’une synthèse, l’analyse d’informations, la structuration d’un support ou la préparation d’un plan d’action.
- Pour un manager, il peut s’agir de préparer une réunion, organiser une réflexion ou structurer une communication.
- Pour un commercial, les usages pourront concerner la préparation d’un rendez-vous, la structuration d’un argumentaire ou la personnalisation d’une communication.
La qualité d’une formation dépend donc de sa capacité à se rapprocher des situations réellement rencontrées par les participants. C’est également ce qui permet d’en mesurer plus facilement l’efficacité.
Si un collaborateur apprend une méthode qu’il réutilise régulièrement dans son activité, la formation a créé de la valeur. S’il a uniquement découvert un outil sans modifier sa manière de travailler, le bénéfice pour l’entreprise reste limité.
La formation doit partir du métier et non de l’outil.
Prompting, contrôle et esprit critique : les compétences IA à développer
Beaucoup de formations à l’intelligence artificielle se sont naturellement construites autour du prompt. Savoir formuler une bonne demande est utile, mais ce n’est qu’une partie du sujet.
Un collaborateur peut savoir construire un excellent prompt sans être capable d’évaluer la qualité de la réponse obtenue. Il peut obtenir un résultat convaincant mais inadapté à son contexte, ou utiliser efficacement un outil tout en négligeant certaines règles de confidentialité, de protection des données ou de qualité des informations mobilisées.
La véritable compétence IA est donc plus large. Elle repose sur la capacité à comprendre son besoin, à déterminer si l’intelligence artificielle constitue une réponse pertinente, à contextualiser correctement sa demande, à analyser le résultat puis à le vérifier avant de décider de son utilisation.
L’intelligence artificielle peut proposer, accélérer, synthétiser ou aider à analyser. Mais le collaborateur doit rester capable de questionner le résultat.
La compétence IA n’est pas simplement la capacité à obtenir une réponse. C’est la capacité à produire un résultat fiable, pertinent et utile.
Formation IA et risques : trouver le bon équilibre
Les directions doivent trouver le juste équilibre entre développement des usages et maîtrise des risques. Confidentialité, protection des données, erreurs, biais ou propriété intellectuelle font partie des sujets à connaître.
Mais une formation entièrement centrée sur les dangers peut produire un effet contraire à celui recherché : le collaborateur comprend ce qu’il ne doit pas faire sans nécessairement savoir ce qu’il peut améliorer grâce à l’IA. À l’inverse, une approche uniquement centrée sur les performances de l’outil peut créer un excès de confiance.
La bonne approche consiste à associer opportunité et maîtrise. Une IA peut accélérer une synthèse, mais cette synthèse doit être contrôlée. Elle peut proposer des pistes, mais l’expertise métier reste nécessaire pour les sélectionner et les contextualiser.
Former à l’intelligence artificielle revient donc également à développer une nouvelle forme de discernement professionnel.
Piloter la stratégie IA : Direction, RH et formation doivent agir ensemble
L’intelligence artificielle ne peut pas devenir uniquement le sujet de la DSI ou du service formation. Son intégration touche directement aux pratiques professionnelles et nécessite une vision partagée entre la Direction, les RH, les managers et les responsables formation.
Quel rôle pour la Direction générale ?
La Direction doit d’abord fixer une ambition. Que recherche réellement l’entreprise à travers l’intelligence artificielle : gagner du temps, améliorer la qualité de certaines productions, renforcer les capacités d’analyse, accélérer l’accès à l’information, faire évoluer les pratiques managériales ou transformer certains processus ?
Sans orientation claire, le plan de formation risque de devenir une succession d’actions indépendantes. Avec une vision partagée, la formation devient un moyen au service d’un projet d’entreprise.
Une question peut être particulièrement utile en CODIR : « Dans quels domaines voulons-nous que l’intelligence artificielle améliore réellement notre performance dans les douze prochains mois ? »
Quel rôle pour les RH ?
Les RH doivent progressivement devenir les architectes de la montée en compétences IA. Leur rôle n’est pas nécessairement de choisir les technologies, mais de s’assurer que les personnes qui vont les utiliser disposent des compétences adaptées.
Cela implique de comprendre les usages, d’identifier les populations prioritaires, d’accompagner les métiers et de mesurer les évolutions. La fonction RH peut ainsi passer d’une position de réponse à une véritable position d’anticipation.
Quel rôle pour le responsable formation ?
Le responsable formation doit lui aussi faire évoluer son questionnement. La première question ne devrait plus être : « Quelle formation IA pouvons-nous proposer ? » mais : « Quel comportement professionnel voulons-nous faire évoluer ? »
Cette approche permet de partir du besoin, de définir une compétence cible et de mesurer ensuite si cette compétence est réellement mobilisée dans l’entreprise.
Pourquoi les managers doivent être une population prioritaire
Les managers occupent une place particulière dans cette transformation. Ils sont à la fois utilisateurs, observateurs et relais auprès des équipes. Ils voient les pratiques qui fonctionnent et identifient les difficultés, les résistances ou les usages inadaptés.
Le manager n’a pas besoin de devenir expert technique en intelligence artificielle. En revanche, il doit être capable d’accompagner les usages, de poser un cadre, d’encourager le partage des bonnes pratiques et d’aider ses collaborateurs à identifier les situations dans lesquelles l’IA apporte réellement de la valeur.
Son rôle devient également essentiel lorsqu’il s’agit d’évaluer le travail. Si un collaborateur réalise en trente minutes une tâche qui lui demandait auparavant deux heures grâce à l’IA, la question n’est pas seulement de savoir quel outil il a utilisé, mais de déterminer si le résultat est pertinent, fiable et conforme aux attentes.
L’intelligence artificielle ne transforme donc pas uniquement les outils. Elle transforme aussi la manière d’organiser et d’évaluer le travail.
IA et évolution des métiers : la valeur des compétences se déplace
L’intelligence artificielle peut automatiser certaines tâches ou accélérer certaines productions. Cela ne signifie pas automatiquement que la compétence disparaît : dans beaucoup de métiers, la valeur se déplace.
Lorsque l’IA peut produire facilement un premier texte, la valeur du professionnel se situe davantage dans sa capacité à donner une direction, contextualiser, sélectionner, vérifier et améliorer. Lorsqu’elle facilite une analyse, l’expertise devient essentielle pour interpréter le résultat. Lorsqu’elle accélère une préparation, la qualité du jugement et de la décision humaine prend encore plus d’importance.
La question RH ne devrait donc pas uniquement être : « Quels métiers vont être impactés par l’IA ? »
Elle devrait également devenir : « Quelles compétences vont prendre davantage de valeur dans chacun de nos métiers ? »
Cette approche permet de faire entrer l’intelligence artificielle dans la réflexion sur la GEPP, l’évolution des métiers et le développement des talents.
Elle permet aussi d’identifier des collaborateurs ayant déjà développé des pratiques intéressantes. Ces personnes peuvent devenir des relais, des référents ou des ambassadeurs internes afin de diffuser les bonnes pratiques et de faire émerger de nouveaux usages.
L’objectif n’est pas de créer quelques « experts IA » isolés, mais de faire progresser collectivement l’organisation.
Intégrer l'IA dans le plan de développement des compétences
Pour les responsables RH et formation, l’intelligence artificielle doit progressivement être intégrée au plan de développement des compétences. Il ne s’agit pas nécessairement de créer un bloc « IA » indépendant du reste.
L’intelligence artificielle entre déjà dans le management, la bureautique, la communication, le marketing, les fonctions commerciales, les métiers techniques et de nombreux autres domaines. Le plan de formation peut donc être relu avec un nouveau filtre : où l’IA modifie-t-elle déjà les compétences que nous développons ?
Une démarche sur douze mois permet d’installer une progression sans vouloir tout transformer immédiatement.
Les premiers mois peuvent être consacrés à la compréhension des usages et des besoins, puis à la définition du cadre et du niveau de maîtrise attendu. Les actions de sensibilisation et de formation peuvent ensuite être ciblées plus précisément. Les métiers prioritaires bénéficient alors de parcours davantage orientés vers leurs situations professionnelles, tandis que les résultats observés permettent d’ajuster progressivement le dispositif.
Comprendre. Maîtriser. Expérimenter. Appliquer. Faire évoluer.
Ces cinq verbes peuvent constituer une feuille de route simple pour les responsables RH.
Comment mesurer la valeur d'une formation IA ?
Le nombre de personnes formées est un indicateur facile à obtenir, mais il ne permet pas de mesurer la valeur créée. Une direction doit surtout chercher à comprendre ce qui a changé dans le travail.
Quelques semaines ou quelques mois après une formation, le collaborateur utilise-t-il réellement les méthodes apprises ? Certaines tâches sont-elles réalisées plus efficacement ? La qualité a-t-elle progressé ? De nouveaux usages sont-ils apparus ? Les managers constatent-ils une évolution ?
La question devient : « Qu’est-ce que cette formation a réellement changé dans les pratiques professionnelles ? »
La réussite ne se mesure plus uniquement à la satisfaction exprimée à chaud. Elle se mesure au transfert des acquis et à leur impact dans l’activité. Cette approche permet de rapprocher formation, compétence et performance.
L'approche ISTRATECH : partir du besoin avant de parler d'outil
Chez ISTRATECH, nous considérons que l’intelligence artificielle ne doit être traitée ni comme une mode, ni uniquement comme une nouvelle obligation réglementaire. Nous préférons partir du besoin réel de l’entreprise.
- Quels usages souhaitez-vous développer ?
- Quelles pratiques souhaitez-vous sécuriser ?
- Quels métiers voulez-vous accompagner ?
- Quelles compétences souhaitez-vous faire évoluer ?
- Quelle valeur attendez-vous réellement de l’intelligence artificielle ?
Ces questions doivent précéder le choix de la formation. Une entreprise qui cherche principalement à acculturer ses équipes n’a pas le même besoin qu’une organisation qui souhaite améliorer la productivité de certains métiers. Une direction qui souhaite accompagner ses managers n’a pas les mêmes objectifs qu’un service qui cherche à exploiter davantage l’IA dans ses outils professionnels.
C’est pourquoi la formation doit être construite à partir du contexte, du niveau des participants et des situations professionnelles rencontrées.
L’outil est un moyen. La compétence reste l’objectif.
Conclusion : l’IA doit devenir un projet de compétences
L’intelligence artificielle ne créera pas de valeur uniquement parce qu’elle est disponible dans l’entreprise ou parce que des licences auront été déployées.
Elle en créera lorsque les collaborateurs sauront l’utiliser avec méthode et discernement, lorsque les managers sauront accompagner les nouveaux usages, lorsque les directions sauront fixer des priorités et lorsque les RH sauront anticiper l’évolution des compétences.
La question n’est donc plus seulement : « Devons-nous former nos collaborateurs à l’intelligence artificielle ? » Elle devient : « Quelles compétences devons-nous développer aujourd’hui pour que l’intelligence artificielle crée réellement de la valeur demain ? »
C’est cette question qui doit guider les directions, les RH et les responsables formation.
L’obligation crée le cadre. Le besoin crée la valeur. Entre les deux se trouve ce qui fera durablement la différence : la compétence.